作者：徐雄俊
加多寶涼茶為什么能在每年春節火爆熱銷？從飲料行業看，往年紅紅火火的碳酸、果汁等強勢品類，現在卻表現平平，反倒是涼茶行業大動作不斷，尤其是處于行業領跑地位的加多寶涼茶，憑借“招財進寶”的節日主題，送禮+即飲雙輪驅動消費人氣飆升，走紅春節檔，終端呈現出濃厚的熱銷氣氛。
從加多寶春節熱銷的直接原因看是因為“招財進寶”的文化內涵，贏得了消費者的廣泛認可，因為春節的涼茶消費，跟日常的消費有所不同，本質是消費一種美好的祝福，產品本身就是承載這個祝福的載體，而加多寶“招財進寶”的文化主題就有效的承載了這種情感。因此，與其說春節是消費涼茶，不如說是在消費招財進寶的文化。
當然，從長期熱銷的角度看，加多寶涼茶之所以能長期穩坐涼茶領導者地位，跟更深層次的原因有關，這種熱銷背后的內生動力才是加多寶持續暢銷、持續引領涼茶行業的根本原因。
總結下來，主要有四點：
第一，優秀的事是優秀的人做的，加多寶的團隊才是成功的內核
之所以把“人”的因素列為第一位，是因為影響成功的因素有很多，但是世界上最不可復制的成功因素，就是人的因素和時間的因素，這兩者是一體的。
人的因素決定了同樣的戰略、策略，不同的人做出的成果千差萬別，優秀的事是優秀的人做出來的。另外就是時間的因素，當然時間的因素本質上也是人的因素，是附屬于人的因素而存在的，因為加多寶的成功是源于長期的積累和經驗的沉淀，正如一萬小時天才理論所講的，任何人要成為天才，沒有10年的功夫是無法成就的，別人要想超過你，至少還得10年，只要你還在進步，別人就難以趕超。
加多寶的團隊，才是成功答案背后的答案。
我們認為企業組織文化和團隊，才是企業經營的內因，毛主席說內因決定外因，內因起決定性作用。加多寶的成功就源于使命的擔當、企業文化的凝聚力和強有力的團隊建設。
首先，加多寶團隊是一支使命驅動的團隊，使命就是企業的社會擔當，是企業的“道義追求”，這個道義追求必然是承接于天道，落實于價值。加多寶做涼茶的發心，就是為了傳承中華傳統文化中的精華，于是發現了“涼茶”這個傳統文化的代表品類，后來加多寶的企業使命明確為“共創健康時尚飲品，傳承中國傳統文化”，這讓加多寶人對涼茶充滿了巨大的愛，樂此不疲的在奮斗者。
其次，加多寶的價值觀是執行力保證的根本，加多寶能有強大的渠道力、完備高效的營銷體系，快速市場反應能力，以及團隊人員日常工作中表現的強大凝聚力，這都源于加多寶價值觀所帶來的高效執行力。
因為有“團結、承擔、務實、進取”的價值觀，所以加多寶團隊能在日常業務中展現敬業，精誠團結，不服輸的精神，所以他們能一場場的認真做活動，一個個的做好堆頭，一天天的跑終端，這是因為加多寶的價值觀已經滲透到加多寶人的心中，是加多寶的所向披靡的靈魂向導。
我們認為使命和價值觀是一個企業的德行，正所謂“小勝靠智、大勝靠德”，這種德行才能帶來生生不息的創造力和執行力，當然很多人會認為這個東西很虛，那是因為他們沒有本質的理解，沒有踐行到行動上。
第二，心智定位的有效遷移，讓加多寶成功掛鉤涼茶，代言涼茶
如果說在中國快消領域，只選一個踐行“定位理論”的標桿，大家首先想到的肯定是加多寶。
無論是在2003年賦予涼茶“預防上火的飲料”的定位，還是2012年的品牌轉換過程的“改名策略”，以及2015年推出金罐后繼續強勢鎖定“涼茶領導者”。在品牌定位上，加多寶的成功取決于在正確的時間，快速做了正確的事，而且時間節奏把握的非常好。
以加多寶最為傳奇的品牌轉換為例，加多寶應對廣藥的第一招是“改名策略”，并且旗幟鮮明的喊出，“中國遙遙領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道”，這招的應對太妙了，可以說為后來的金罐包裝作了充分的鋪墊。
這個定位的妙在于，以消費者所認知的紅罐符號作為一個鏈接紐帶，把涼茶領導者和加多寶實現了連接。紅罐就像是涼茶行業的圖騰，把這個圖騰的威力轉移到加多寶品牌身上，讓加多寶跟涼茶再次實現了無縫對接。
在此基礎上，加多寶的換頭手術就有了保障，因為人們心智中已經把涼茶品類的認知遷移到加多寶品牌身上了，這時候人們關注的不僅僅是紅罐，更關注加多寶品牌。在這個基礎上再推出金罐，就可以實現心智的有效遷移。
第三，渠道的支持和利益分配體系沒變，銷售者的熱情持續強勁
我們認為，營銷要解決兩個最根本的問題，第一是讓誰來買的問題，這個要通過定位去解決；第二是誰來賣的問題，這個就涉及渠道的利益分配政策。尤其在廣袤的中國市場，渠道網絡的覆蓋、渠道商的銷售熱情，是一切銷售的前提。
雖然廣藥把涼茶的商標給要過去了，但是加多寶的核心資源-渠道資源并沒有發生變化，給渠道的支持體系和利益分配體系并未發生變化，換句話說，就是加多寶觸及消費者的大動脈和神經末梢都還在，這讓銷售者的熱情持續強勁，因為渠道的建設和體系的構建并非一日之功，是長年累月的積累，是信任的疊加。
經銷商依然有強有力的利益分配，依然有對加多寶團隊的信任，依然有生動化的終端管理，這讓兩家打官司的早期，消費者去餐飲店點加王老吉的時候，銷售終端卻只有加多寶在賣。加多寶強大的渠道覆蓋和渠道執行力，在跟廣藥的戰斗中，提供了強大的力量。
第四，加多寶的成功不僅在于自身的強大，還在于不斷提升行業價值
這里就涉及到我們看待競爭的一個觀點：競爭的勝利不僅僅取決于自己的強大，還在于敵人的犯錯。正如孫子兵法所言：“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵?！?/span>
這段話的核心思想是：打仗首先自己要立于不敗之地，保證自己不被打敗，這是成功的根本，這就是“不可勝在己”，另外一句“可勝在敵”的意思是我們能取得勝利是因為敵人犯錯了，這才有了讓我們取勝的機會。
用孫子兵法的這段話來解讀加多寶和廣藥的競爭，加多寶涼茶之所以能持續穩坐涼茶行業老大，很多人只是把眼光放在加多寶的身上，當然加多寶的優秀這是根本，但是大家忽略了另外一個層次的視角，就是對手經營罐裝涼茶的時間太短，又屢屢犯錯，其中最為大家熟知的就是不珍惜品牌的認知資產，多元化品類經營，透支王老吉品牌，讓消費者對其涼茶的認知越來越不純粹。
不可否認，從2012年收回商標至今的4年，廣藥“貼身緊逼”的戰略讓其從加多寶身上確實學到不少東西，例如，戰略的制定上，緊隨加多寶之后，提出國際化、年輕化戰略，營銷創新上學得更多，諸如綜藝營銷、網劇營銷、事件營銷乃至官方新媒體的運作，無不亦步亦趨。在渠道布局上更是如此。
這種“貼身緊逼”戰略確認讓廣藥以最低的學習成本迅速成長，但創新領跑的制高點還是掌握在加多寶手里。這是領導者和追隨者的差距，任何行業都是如此。
所以，加多寶的成功一方面源于自己的偉大，更重要的是帶動了整個行業。今天，不僅位居第一的加多寶業績200多億，就連位居行業第三的和其正也有近30億規模，是當年加多寶推動涼茶行業大爆發之處的行業6倍以上，可見加多寶對中國涼茶貢獻。
綜上分析，加多寶涼茶之所以多年來能持續領導涼茶行業，是有其內在的核心機理的，所以外行看熱鬧、內行看門道，看完這篇文章，不知道你有沒有看清背后的門道呢？